點(diǎn)善君將“鐵三角”團(tuán)隊運(yùn)作機(jī)制，作為支持訓(xùn)戰(zhàn)項目有效落地的組織保障。鐵三角并不是一個三權(quán)分立，相互制衡的團(tuán)隊架構(gòu)，而是緊密配合，休戚與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)團(tuán)隊。它們的目的只有一個：滿足客戶需求，達(dá)成客戶期望。
撰文 | 點(diǎn)善君
中人網(wǎng)點(diǎn)善軍團(tuán)出品
日進(jìn)一點(diǎn)，日修一善；志同可軍，道合乃團(tuán)
早在朝鮮戰(zhàn)爭中，中國抗美援朝步兵軍隊充分運(yùn)用三人攻擊小組，在打敗美軍的進(jìn)攻中，起到了極大的作用。中央軍委軍訓(xùn)部將這種戰(zhàn)術(shù)總結(jié)成《三三制戰(zhàn)術(shù)》，統(tǒng)一印發(fā)全軍訓(xùn)練。
在谷歌，為鼓勵產(chǎn)品團(tuán)隊的高效協(xié)作，推出了“產(chǎn)品三人組”的合作模式。每一個三人組都由UX、項目經(jīng)理和開發(fā)人員各一名組成，對于產(chǎn)品開發(fā)而言，這三個崗位的密切協(xié)作，才能保證達(dá)到最好的效果。
一、標(biāo)桿的力量：華為鐵三角
華為“鐵三角”的組織模式大家都耳熟能詳。這種模式最早出現(xiàn)在華為北非地區(qū)部的蘇丹代表處，2006年8月該代表處競標(biāo)一個移動通信網(wǎng)絡(luò)項目失敗，于是代表處復(fù)盤分析，總結(jié)了以下失敗的原因：
1、信息溝通與共享不暢，不同部門各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致給客戶傳遞的信息、承諾不一致；
2、每個人只關(guān)注自己的目標(biāo)，沒有整體協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，結(jié)果在滿足客戶需求、解決問題和交付能力都沒能達(dá)到客戶期望；
3、沒有主動分析、把握客戶深層次的需求和變化，產(chǎn)品和服務(wù)體驗沒有建立起競爭優(yōu)勢，正如客戶抱怨的那樣：“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，也不是一張交鑰匙工程的網(wǎng)，而是一個可以有效運(yùn)行的電信網(wǎng)！”
復(fù)盤后，華為蘇丹代表處重組了團(tuán)隊，打破原有部門的架構(gòu)，圍繞客戶需求，以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心組建一線作戰(zhàn)項目團(tuán)隊，主動對接客戶、聚焦客戶痛點(diǎn)、快速響應(yīng)和反饋客戶的需求。此后，華為逐步完善和夯實“鐵三角”運(yùn)作模式，構(gòu)建立體的鐵三角運(yùn)作體系，以支持市場的可持續(xù)發(fā)展，提升客戶全生命周期體驗，實現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)營以及可盈利的增長。這就是被大家所知的“鐵三角”團(tuán)隊模式。
"鐵三角”團(tuán)隊模式取得了立竿見影的效果，2007年，該代表處成功中標(biāo)了蘇丹電信在塞內(nèi)加爾的移動通信網(wǎng)絡(luò)項目。2009年，華為進(jìn)行LTC流程變革（從線索到回款項目流程），并將“鐵三角”模式加以完善和推廣。
二、聚變訓(xùn)戰(zhàn)項目鐵三角：有效的項目組織形態(tài)
訓(xùn)戰(zhàn)項目與常規(guī)培訓(xùn)項目的日常Battle。比如，在常規(guī)培訓(xùn)項目交付過程中，匹配的角色有：客戶經(jīng)理（有些也叫培訓(xùn)顧問）、講師、助教等，有一些標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高的短平快的項目，則只需要講師和助教，甚至有時連助教都不需要。而聚變訓(xùn)戰(zhàn)這種定制化復(fù)雜化的長周期項目，要保障其成果的落地與產(chǎn)出，項目團(tuán)隊的構(gòu)建和職責(zé)分工就變得尤為重要。
聚變訓(xùn)戰(zhàn)項目鐵三角是指聚變訓(xùn)戰(zhàn)項目的交付團(tuán)隊，這種模式是從過去簡單的培訓(xùn)服務(wù)提供升級到復(fù)雜的項目運(yùn)營交付。包括完整的項目管理全流程，從項目立項、計劃、執(zhí)行到收尾拿到結(jié)果，運(yùn)營過程堪稱“王炸組合”。
這里的鐵三角團(tuán)隊包括項目經(jīng)理、專家顧問和執(zhí)行經(jīng)理三個角色，這三者需緊密配合、各司其職。
1、項目經(jīng)理｜是項目的第一責(zé)任人
負(fù)責(zé)團(tuán)隊組建，目標(biāo)共識，計劃制定和風(fēng)險管理；過程中聚焦需求，做好階段成果管理，推進(jìn)達(dá)成項目目標(biāo)。
能力標(biāo)準(zhǔn)：響應(yīng)客戶需求，凝聚項目團(tuán)隊，風(fēng)險意識強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)向。
2、專家顧問｜是項目解決方案的實現(xiàn)者
主要負(fù)責(zé)項目實施方案的制定，知識輸入，團(tuán)隊引導(dǎo)，輔導(dǎo)反饋等等，通常根據(jù)項目需要，由多位專家完成以上職責(zé)，比如方法論專家負(fù)責(zé)方法論輸入，行業(yè)專家負(fù)責(zé)行業(yè)標(biāo)桿做法輸入。
能力標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)專家顧問對應(yīng)角色需要的能力標(biāo)準(zhǔn)不一，比如方法論專家需要對方法論有深入的研究，在講授方式上引人入勝等。Wuli聚變引導(dǎo)師就需要豐富的工作坊引導(dǎo)經(jīng)驗，靈活的應(yīng)變能力，較強(qiáng)的抗壓能力等等。
3、執(zhí)行經(jīng)理｜是項目運(yùn)營的實施第一責(zé)任人
負(fù)責(zé)項目細(xì)節(jié)落實，包括訓(xùn)前流程的制定、物資制作和準(zhǔn)備，訓(xùn)中現(xiàn)場工作坊的跟進(jìn)，訓(xùn)后實踐作業(yè)的跟進(jìn)、學(xué)員積分的統(tǒng)計等等。
能力標(biāo)準(zhǔn)：執(zhí)行經(jīng)理的工作多而雜，需要思考問題周全、細(xì)致，自我調(diào)適能力強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)向等。
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如果把這三種角色放在游戲里：
項目經(jīng)理如同游戲里的先手，不僅要carry好整場游戲的節(jié)奏，還要把握每一次開團(tuán)時機(jī)，對項目取得有利成果負(fù)責(zé)；
專家顧問如同隊伍里的輸出，不斷提高對對方的高額傷害，比如專業(yè)的法師（方法論專家），比如專業(yè)的射手（行業(yè)專家），關(guān)鍵時刻要打出暴擊傷害（提出直擊痛點(diǎn)、行而有效的建議）；
執(zhí)行經(jīng)理如同輔助，打好各路支援的同時，把控細(xì)節(jié)，配合其他角色做好服務(wù)。
三、四夠心法，確保鐵三角高效協(xié)同
作為項目擔(dān)當(dāng)，鐵三角團(tuán)隊是否以訓(xùn)戰(zhàn)的狀態(tài)來操作項目，鐵三角團(tuán)隊是否注入了訓(xùn)戰(zhàn)之魂，是否遵從于知行果的戰(zhàn)法，是否關(guān)注人事場的陣法，是否在將難事做成，本身就是對參訓(xùn)學(xué)員最好的以身示范。
鐵三角作為一個整體是確保聚變訓(xùn)戰(zhàn)項目交付的保障，如何確保鐵三角的高效協(xié)同呢？
鐵三角的角色設(shè)置本身要符合四夠團(tuán)隊的特征（什么是四夠？參閱系列文章第二篇：《訓(xùn)戰(zhàn)之魂：四夠心法》）。項目經(jīng)理作為對接外部客戶和凝聚內(nèi)部團(tuán)隊的核心，可以理解為夠愛的主體。專家顧問作為解決方案的核心，可以理解為夠損的主體。執(zhí)行經(jīng)理作為項目落地實施的主體，可以理解為夠狠的主體。而三個角色同時聚焦在項目本身，實現(xiàn)項目目標(biāo)，可以理解為夠二的體現(xiàn)。所以通過鐵三角團(tuán)隊的角色分工天然的構(gòu)建了一個高效的團(tuán)隊。
點(diǎn)善君重磅爆料：聚變訓(xùn)戰(zhàn)項目鐵三角的角色，都必須通過中人網(wǎng)內(nèi)部的認(rèn)證，方能參與聚變項目交付，確保持證上崗。（結(jié)合內(nèi)部認(rèn)證的核心內(nèi)容，中人網(wǎng)已開發(fā)出對外公開賦能的項目——《聚變訓(xùn)戰(zhàn)項目設(shè)計師認(rèn)證項目》，可以掃描圖片二維碼鏈接，詳細(xì)了解。）
通過三者非常清晰的角色定位和職責(zé)分工，加上聚變鐵三角交付團(tuán)隊的認(rèn)證，確保四夠的項目團(tuán)隊，把難事做成！
四、點(diǎn)善君的核心觀點(diǎn)：
1、有效的項目組織形態(tài)，是訓(xùn)戰(zhàn)項目成功的關(guān)鍵；
2、鐵三角是一個穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)，聚變訓(xùn)戰(zhàn)鐵三角和華為鐵三角等，說明鐵三角是被驗證的有效的組織形態(tài)；
3、鐵三角自身能力、配置和有效協(xié)同，是訓(xùn)戰(zhàn)成功的保障。
